海尔在互联网和物联网时代探索首创的人单合一管理模式,以其对传统经典模式的颠覆性创新,引起国际管理界的高度关注和认可。

哈佛大学商学院在3年内两次把人单合一模式的创新案例引入MBA课堂,写入哈佛案例教材。人单合一模式也被哥伦比亚大学案例研究专家称为继福特模式、丰田模式之后,工业管理领域的第三次革命。

但同时,也有许多学者和企业家到海尔调研交流后认为,人单合一模式很难被复制。有的企业干脆直接索要海尔的管理表格,希望拿回去直接使用。

张瑞敏多次遇到这种现象,于是,他思考后提出上述结论,一种创新的管理模式,就应该做到永远可以被模仿,但无法被复制。因为管理模式是一个系统的体系,包含理念、制度、方法、模型等,局部可以模仿,但整体不可能复制。

对人单合一模式而言更是如此,人单合一模式不同于传统的管理模式,传统模式时静态的、封闭的、自上而下的,而人单合一模式却是持续动态优化的、攸关各方共创的活的模式。

目前,人单合一模式在美国通用电气家电、意大利坎蒂(Candy)公司、日本三洋等并购企业中得到较好复制。

这是因为,在这些企业中,首先解决了对企业宗旨的颠覆,即从传统经典模式的“股东价值第一”颠覆为“人的价值第一”。

人的价值第一,是人单合一模式的前提,对内的“人”从执行者员工变成自主人创客,对外的“单”从匿名顾客变成终身用户,“合一”,即创客彰显的价值与其创造的终身用户的价值的大小合一。

在这种激励机制下,不仅能实现产品成本、质量、交货期的升级,还能更好地立足用户体验实现质量标准的更新;制造小微抢入制造链群后,可以实现与用户需求、用户体验的零距离。

海尔在上世纪80年代首创的日清管理法(日事日毕、日清日高)被很多中国企业学习,有的企业甚至连标语口号都完全照搬海尔的,但日清管理法的精髓却很难被复制,这个精髓是“下道工序是用户”。

在海尔的发展历程中,日清管理法也不断升级。在互联网和物联网时代,日清管理法已经升级为信息化即时显示的平台,支持人单合一模式动态优化。

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