文/谢永珍

山东大学管理学院,教授、博士生导师,主要研究领域为董事会治理与量子管理

引言:为了确保“自创业、自组织、自驱动”的有效实施,海尔实现了“决策权、用人权、分配权”的“三权”下放。“决策权”,直接赋权给平台主、小微主乃至创客,激活了员工参与决策的意识,增强了员工的责任感,释放了量子自我的能量;“用人权”,直接赋权平台主或者小微主根据业务需要,整合内外部人力资源,按单聚散;“分配权”,根据员工为用户创造的价值,直接由用户付薪。赋能型的权力下放,打破了科层制的权力控制,使团队与个体的能量被充分激活。

治理行为由动机驱动。狭隘的商业价值观、恐惧、贪婪等负面动机驱使董事会以利润为核心进行商业决策,而置商业道德与伦理于不顾,使员工失去信心、企业丧失活力、相关方利益受损、商业环境遭破坏。而探索、合作、内在力量、创造、服务精神等更高层次动机,将激发企业家基于使命感与意义重构商业组织,而非过度关注狭隘利润的追逐。

基于量子新科学视角的组织是不确定的、主体参与的、整体涌现的量子场。基于量子思维,应将价值创造视为企业存在的目的,将能量作为组织的核心资源,塑造超越利润之上的组织文化,构建赋能型治理结构,实施管理模式变革与产业技术创新,使组织具有更强的应对不确定性与共创商业生态系统价值的能力。

近几年量子新科学的发展,促使中外学者开始关注量子思维与量子管理,但量子思维在中国企业的实践远远领先于理论研究。由于受儒家文化与道家文化的影响深远,对意义与价值的追求、整体性与非线性的思维方式,已深深根植于东方人的思维体系中。海尔张瑞敏先生基于量子思维实施组织变革,于2005年首创“人单合一”模式,10年后的2015年,由员工与用户双赢的“人单合一”1.0模式走向实现利益相关方价值共创共赢的“人单合一”2.0模式。基于量子思维的一系列赋能式创新,海尔实现了经典科层制组织向开放式商业生态平台的转变,成为物联网时代以链群生态价值驱动企业价值的共创共赢商业生态系统。海尔的量子管理体现为以下几点:

以人为本,价值驱动。量子思维高度关注人的价值。张瑞敏先生认为企业应以人的价值创造为本,其首创的海尔“人单合一”模式聚焦于人的价值创造,并通过平台构建、管理模式与激励制度的创新,赋能员工与用户持续交互,实现价值共创共享。“以人的价值”为本在管理中体现为对生命、情感以及意义的高度关注。“人人成为CEO”颠覆了传统组织管理中员工的身份,使其由被控制者转变为具有高度自主性的创客。基于用户零距离的平台式组织,使员工与用户可以实现持续交互,大大增强了用户的参与式体验价值。“人单合一”2.0时代通过HOPE创新平台以及工业物联网COSMOPlat智能平台,使海尔将“人的价值创造”扩展到全社会商业生态系统的利益攸关方,超越了员工与用户的狭隘边界。海尔“人单合一”模式开拓了企业价值创造的本质。

非线性管理,利益攸关方共创共享。量子思维致力于组织潜能的开发与能量的激活。海尔通过构建并联、非线性的开放式组织运营体系,将利益相关方纳入创新生态群落,实现生态系统利益相关方持续交互的迭代式创新。商业生态系统平台的构建,使企业与企业以及企业与用户的关系发生了根本变化,企业与用户的关系由线性的单边市场交易,转变为非线性商业生态圈的多边合作。多边交互实现了用户主导的创新,持续交互将顾客发展成为用户、用户发展成为终生用户。如此实现传统经济时代的顾客价值,到互联网时代的用户价值,再到物联网经济的终身用户价值的3级迭代。为了解决衣联生态系统中服装生产、洗衣业以及洗涤业脱节的痛点,为消费者提供系统的问题解决方案以及最佳用户体验,海尔打开洗衣机的行业边界,构建了衣联生态联盟。利益相关方均以用户为中心,构建非线性的生态网络,实现利益相关方的价值创造、价值传递与价值分享。在通过为链群生态系统创造价值驱动海尔企业价值创造的同时,海尔还拥有了引导商业生态发展的标准制定权以及通过用户交互引领生态创新的主动权。

智能平台,赋能利益攸关方。科斯将企业视为价格的替代机制,并基于交易费用理论将企业视为有明确边界的组织。海尔将组织结构由科层制颠覆为平台式,内,去中间化;外,边界灵动。员工与客户、企业与市场有机衔接。组织边界不再以交易费用为限,而是信息与能量的流动以及知识、资源的共享以及价值的共创。外部用户内部化,打破了科斯的企业边界;内部去科层,去掉16000多名中层管理,实施组织结构平台化,超越了马克斯?韦伯的科层制;个性化定制颠覆了福特流水线的大规模制造。去边界、去科层后的海尔,成为由量子个体与量子团队构成的量子化平台。为了应对物联网时代的挑战,2016年海尔首推COSMOPlat,成为拥有中国自主知识产权、全球首家引入用户全流程参与体验的工业互联网平台。从创意到交付的用户全流程参与的用户需求驱动生产模式,实现了大规模制造向大规模定制的转型。实现了产业价值链和生态价值链的重构,并赋能企业、用户、资源方等利益攸关方参与价值创造、价值传递与价值共享。为了解决“血液紧张”与“血液浪费”同时存在、医院间血液不能调配、救护车不能搭载血液实施现场输血抢救、人工盘点效率低等血液流程管理的痛点,海尔于2018年3月份成立了由采血车到医院病床的全流程血液安全管理的U-Blood解决方案。目前血联网已经形成约 20多个并联式的生态社群平台,可实现血液应用环节的零等待、零浪费、零距离,大大提高血液供给的效率,保证了病人用血的及时性与安全性。血液全流程信息的可追溯,不仅保证了血液质量,并且可以为相关研究提供数字化信息支持。取得了显著的效果,实现了血液管理由个人经验到智能化的颠覆,输血不良反应率由2.67%下降为0.96%,血液浪费由30%降低为0。

利用量子纠缠,有效管理不确定性。量子时代的不确定性来自于高度知识化的员工、个性化需求的用户以及商业生态系统的量子跃迁。员工的隐性知识只能通过信任与赋能激活,使其显性化并转化为更高级的能量,而无法控制。在物质高度丰裕以及数字化时代,用户需求更具个性化并且具有更大选择权,“未来竞争是用户选择权的竞争”(王钦,2016)。因此,只有通过变革突破企业边界(Jeffrey,2006),真正以“用户为中心”而不是“以企业为中心”,才能有效管理用户的不确定性。“人单合一”使员工与客户零距离接触,甚至用户可以直接参与产业的设计中。雷神电脑是量子纠缠成功的典范。在小微主与用户的持续纠缠中,25天内实现了33841次交互,快速实现用户需求的迭代。外部用户被“内化”为员工,参与产品的设计,企业充分利用了用户的知识创造价值。员工与用户在持续交互的纠缠中实现了知识的共享与融合。

三自、三权、三化,激活量子场。张瑞敏将员工视为既有波粒二象性的“量子自我”。为了激发员工的潜能,海尔通过人单合一模式,为每个人提供实现自我价值的平台。为了确保“自创业、自组织、自驱动”的有效实施,海尔实现了“决策权、用人权、分配权”的“三权”下放。“决策权”,直接赋权给平台主、小微主乃至创客,激活了员工参与决策的意识,增强了员工的责任感,释放了量子自我的能量;“用人权”,直接赋权平台主或者小微主根据业务需要,整合内外部人力资源,按单聚散;“分配权”,根据员工为用户创造的价值,直接由用户付薪。赋能型的权力下放,打破了科层制的权力控制,使团队与个体的能量被充分激活。2013年12月26日,海尔29周年创业纪念会上张瑞敏正式提出“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的“三化”概念。企业平台化,内去科层,外破边界,成为整合全球资源的平台而不是科层制的控制系统;“员工创客化”,员工成为共创、共享、共赢的创客,而不是被动的雇佣执行者,信任与赋能使量子自我的潜能被充分激活,员工在为用户创造价值的同时实现了自我成长;“用户个性化”,通过持续零距离用户交互,实现与用户的信息与能量的连续“纠缠”,使企业可以快速利用用户知识实现迭代式创新,满足用户个性化需求。通过用户使用价值与体验价值的创造,驱动海尔企业价值的实现。

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