京东风光不再。它为何没做好，它想做好什么，它应该做好什么，都是应该思考的问题。

零售业有一个无法逾越的巨人就是沃尔玛。从沃尔玛诞生的第一天起，零售业就必须面临这样一个残酷的事实：零售业的利润堪比纸薄。这是一个健康的零售体系的基本特征。

平台模式拥有与生俱来的缺陷：品控及垄断。例如，作为平台淘宝很难解决假货问题，滴滴很难解决司机犯罪的问题。除了质量控制的问题，垄断是平台电商面临的另一个致命问题。

因此，虽然短期内因为市场还不够成熟平台电商的交易规模还在大幅增长，但是长远来说，平台电商将因为监管而会慢慢萎缩。亚马逊放弃中国电商业务，标志着面向中产阶层的平台电商已经没有空间了。而近期沸沸扬扬的视觉中国，则为平台做大之后的垄断倾向做了很好的标注。

任何一个经济体都需要零售，都需要垂直类的电商。这类电商不仅不会消亡，不会萎缩，而是会保持一个合理的份额和极低的利润。垂直类的电商，特别像京东，它符合零售业的基本特征，拥有自己的基础设施，承载了复杂的社会功能，从商业模式来说，相对平台模式的电商它并没有破绽可言。

但是创始人负面新闻缠身、市值一度被成立不到四年的拼多多超越、在市场份额上与淘宝和天猫的差距越来越大，这一系列问题把我们推向一个巨大的问号：京东为什么没做好？

在互联网流量红利终结的背景下，以流量为商业模式的互联网公司都进入了战略收缩期，大量的公司裁员的消息被爆出，京东的内部调整又成了人们关注的焦点。

刘强东关于“2019年末位淘汰10%的副总裁级别以上的高管”和淘汰三类人的邮件曝光之后，又成了众矢之的，其实，很多中国企业都推崇这种“狼性”文化。如果这番话是其他人说的，反响可能不会那么负面。说到底，还是因为现在刘强东身上有一个他自己无法摆脱的负面标签。

从品牌的角度，京东是一家典型的公司形象与创始人形象高度结合的企业。类似的企业很多，例如乔布斯时期的苹果和现在的格力。这种模式和明星代言一样，利弊明显。好了，一荣俱荣。出问题了，一损俱损。

早期的阿里也是这样，但马云很了不起的一点，就是作为创始人他的外在形象已经逐渐和淘宝、天猫脱钩了。但是刘强东还是和京东完全绑定在一起，所以很自然，公司的问题就会归结到他个人的问题。加上他一贯的强势管理，他个人的风格基本上就是公司的管理风格。所以，如果说京东没有做好，首先是刘强东没有做好。

例如很多人都提到的，拼购这种模式，据说最早是从京东发起的，在京东做的不了了之，最终在拼多多的手上火爆起来，火爆到市值一度超过京东。

去年4月份，为了抗衡拼多多的挑战，京东推出了拼购业务，挖掘低线市场的女性用户。拼购和零售并不是水火不相容，它是一种融合了社交元素的新型的零售模式。既然零售是京东的基因，为什么拼购没有在京东的土壤里落地生根？错失这样的机遇，是缺乏对社交的理解还是管理上的失误？无论何种原因，战略捕捉能力的不足是京东应该深刻反思的。

这些是我们从外面看到的问题，京东的内部是一番怎样的风景呢？

如果我们仔细翻阅一下京东的年报，有一组数据可以让人们看到，在竞争加剧的三年中，京东的运营状况一直在走下坡路：2015年，2016年和2017年，京东的营销成本分别为72亿元，102亿元和150亿元。

在营销成本不断攀升的同时，京东的净存货却大幅增加，从2015年底的205亿元、2016年底的289亿元、增加至2017年底的417亿元；年度存货周转天数从2015年的36.4天、2016年为37.6天，增加到2017年的38.1天。可以说，虽然京东商城的净利润率一直在小幅上升，但京东背负的生存压力一直在持续加码。

说到京东为什么没有做好，还要提到的一点是腾讯为什么没有让京东做得更好。腾讯是京东第一大股东，京东没有像亚马逊一样发展云战略，有可能因为腾讯考虑自己的云战略所以从根本上压制了京东的云战略。

其次，虽然微信拥有近10亿的月活用户而京东的年活跃用户为3亿，虽然腾讯在微信上为京东提供了一级接入点，但为了不影响微信的用户体验，腾讯在流量方面对京东的帮助并不明显。

京东一直想做好的是零售，这点毫无疑问。

在过去几年中，京东一直在拓展产品的品类，从家具、食品、健身器材到生鲜农产品，几乎包罗万象。增加新的品类可以全面对抗淘宝和天猫、增加客户忠诚度，带来销售额的大幅攀升，但其实，大量快速增加新的品类是相当冒险的行动。

因为京东对新的品类缺乏议价的能力，缺少用户数据让京东很难预测客户需求和偏好。缺少运营经验，让京东在检验和控制质量，确保正确的运输、储存和物流能方面面临一系列的困难。另外，如果想在新的品类中快速占有市场份额，京东往往要以更优惠的价格来吸引消费者，因此，新的品类通常是亏损的。

如果说订单是电商的灵魂，物流就是电商的生命。京东想做好零售，也想做好物流。京东把融来的钱大手笔地砸在物流上，砸在10多万奔波在路上的快递员身上，一连亏损了十多年。京东想做好零售的野心是非常清楚的，甚至可以说，没有人比京东更有意愿、有动力去做好零售。

同样毫无疑问的是，在强大的竞争对手面前，京东孤军奋战、步履维艰。

在美国，平台模式仅占到市场份额的四分之一，但是在中国，近90%的网络零售商都是基于平台模式运作的。2018财年，阿里巴巴集团的营收为2500亿元，其中七成来自中国的零售业务，而淘宝和天猫的全年GMV为 48200亿元。

表面上看，京东的直接竞争对手是天猫，但其实，在竞争白热化的阶段，阿里巴巴完全可以压上淘宝和天猫的全部利润来打压京东。而阿里巴巴从总交易额中的抽成比例是3.6%，对零售业来说，这是一个相当高的比例。

京东和亚马逊的商业模式基本是一模一样的，但是从市值来说两者却相距甚远，完全不在一个数量级上。京东应该做好什么，也许可以从亚马逊身上找到答案。

4月中旬，贝佐斯在致股东的信中一开篇就提到了一组数据：在过去20年中，亚马逊平台上独立第三方卖家的销售额占总销售额的比例从最初的3%一路攀升到2008年的30%。到2015年，这个数字超过了一半；到去年，这个数字接近六成。亚马逊的自营业务从1999年的16亿美元增长到了去年的1170亿美元，年化复合增长率为25%。

与此同时，第三方卖家销售额则从1亿美元增长到1600亿美元，年化复合增长率达到52%，是自营业务的一倍。这个成绩会让很多人都“傻掉”片刻。对照来看，京东的在线市场和其他服务产生净收入仅占到总收入的10%，这是相当大的差距，也是必须要追赶的差距。

亚马逊的管理战略是把每单位成本分解为可变成本和固定成本，并致力于寻求降低每单位的可变成本，提高固定成本的使用效率。

可变成本通常直接随销售量而变化，比如产品和内容成本，支付处理和相关的交易成本，拣货、包装和准备装运订单，运输，客服支持，运行云服务所需的成本以及部分营销成本。

固定成本包括建立和运营技术基础设施所需的成本：比如构建线上商店或者添加云服务的功能、建立和优化物流配送中心。固定成本通常取决于需求的时效性，地域的扩展，品类的扩展和其他因素。

这样清晰的战略目标可以让亚马逊的内部管理有的放矢，而不会让个人的管理风格影响公司的运行效率。

亚马逊的营收只是沃尔玛的三分之一，但市值却是其两倍。为何资本市场如此看好亚马逊？有人说亚马逊是一家互联网公司，其研发投入是全球最高的，是苹果的两倍，是华为和BAT的总和。

但从亚马逊的总营收来看，绝大部分收入还是来自于零售。云业务虽然贡献了全部利润的七成，但是占销售额的比重仅在10%左右。亚马逊投资影视业务，虽然给人们以想象的空间，但其实占比非常小。说到底，亚马逊还是一家零售商。

那么亚马逊是怎么做零售的呢？2018的年报给出了一些有趣的信息。

首先亚马逊有线下店，这是它巨额收购的全食超市，但是份额不大，只是线上的14%。其次，亚马逊拥有1亿会员，而京东只有1000万会员。2018年亚马逊的会员费及其它订阅服务的收入为142亿美元，占总收入的6%，而好的会员费设计本质上是个定价问题。

再有就是它的第三方平台带来的收入，2018年约为427亿美元，这两项业务加起来占到总收入的24%。更重要的是，会员费和第三方平台中的佣金都是纯利，就像印钞票一样。尽管如此，2018年亚马逊的利润率只有五个点。这说明实际上零售这一块如果不考虑会员费和第三方平台的佣金，亏损是很大的。

因此对于亚马逊来说，零售本质上不是出于盈利目的，而是铺设架构，以获取场景和数据的重要手段。在此基础上，再附加以高科技的云技术，以及跨界的联想，就可以支撑起资本市场的期望。

而为了达到这个目的，线上线下的复合渠道，高效的定价手段，以及基于强大物流体系的垂直和平台的结合，就成为巩固其零售模式的有效基础。这些都是京东可以借鉴的地方。

2018年全国网上零售额占社会消费品零售总额的比重为18%。也就是说，线下的存量市场中还有相当巨大的一部分市场没有被电商系有效整合。对零售业来说，出现全国性连锁零售商被视为行业发展的一个必然，标志着行业的成熟。

如果中国能够诞生一家沃尔玛式的巨无霸，零售业的成本马上会降低不少。其背后的商业逻辑是：规模、广度和密度，这三者的经济性塑造着零售业的竞争力。只有出现全国性的零售商，才能拥有对产品、进价和售价的控制权。因此，类似亚马逊，京东从垂直的独立电商向全国性的零售巨头迈进，也不失为一种思路。

在线上，京东可以向亚马逊学习。在线下，京东可以向沃尔玛学习。零售业一直对新技术保持一种敏锐的洞察力，并且从中汲取能量。计算机、条码扫描器和卫星通讯，这些新技术的应用催生了零售业的变革，效率的改善让零售商以更低的成本、更低的损耗和更低的价格在竞争中胜出。

沃尔玛一直是新技术的追随者。早在1978年，沃尔玛就开始在条形码和库存标识系统上大量投资。在80年代早期，当电讯制造商还没有针对零售业的解决方案的时候，沃尔玛已经决定投资2400万美元建立一个基于卫星的交互式通讯系统。在上世纪90年代，沃尔玛用了近7亿美元建立自己的计算机和卫星系统，是当时世界上最大的民用数据库，比美国电报电话公司的还要庞大。

在今天时髦的大数据流行之前，沃尔玛就已经拥有了自己的大数据业务。现在，沃尔玛在其11348家门店中的近5000家新增大量机器人，负责擦洗地板、扫描外包装、卸载货物以及跟进库存。技术是“沃尔玛力量”不可低估的要素，这也是沃尔玛为之骄傲的地方。

短期内，京东会面临阵痛，也许从形象到管理都会与创始人拉开距离。但是对零售业来说，京东是一家有价值的公司。贝索斯在信中强调 “直觉、好奇以及停下来思考的力量”，相对于中国企业家推崇的勤奋苦干的精神来说，这种信念更具有超越平凡的创造力。“直觉、好奇以及停下来思考的力量”，也许正是京东过去的缺失和开启未来之门的钥匙。

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