海尔物联网时代科层制企业运营方法有哪些?海尔科层制案例分析:海尔是物联网家电行业内离人本主义最近的企业,物联网时代海尔而以人本主义破解困局。近年来,关于科层制的质疑声越来越高,这不禁引发管理学各界的讨论。一度在工业经济时代被奉为圭臬的科层制,如今却成为了扼杀企业创新、阻碍经济增长的代名词,大企业病的“病源”。

科层制,这个来自德国社会学家马克斯·韦伯的组织社会学概念体现了德国式的社会科学与早期美国式的工业主义,代表相对系统的树型管理机构下的理性组织。但科层制对于绝对理性的追求,更多地将员工变成完成组织内的一个要素,种种弊端随着复杂多元的物联网时代的到来,成为阻碍企业成长的沉疴痼疾,全球管理学界与先锋企业都在思考:该用何种新模式替代科层制、破旧立新?

8月8日,米歇尔·贾尼尼这位来自国际顶级咨询机构麦肯锡的战略实践领导者、《管理大未来》的作者到访青岛,为听众带来了主题为“人本主义:先锋企业管理经验”的讲座,对如何以人本主义打破科层制困局进行了精彩解读,探讨了其对未来管理模式的思考。

图注:米歇尔·贾尼尼到访海尔

为何破?人vs组织

马克斯·韦伯称科层制“是对人类实行强制性控制的最合理的已知手段”。为何这一模式如今会成为众矢之的?贾尼尼点出了破除科层制的根源:人具备创造力、适应力与激情,但科层制组织却没有。

贾尼尼在演讲中展示了这样一组惊人数据:科层制企业内85%的员工都不会投入工作甚至消极怠工,70%的劳动人口认为创意对自己的工作绩效无关紧要。员工的激情与热忱被严明的等级与不断灌输的单一文化消磨殆尽。人性与非人性组织之间的矛盾,让科层制成为了阻碍企业发展的枷锁。

即使是那些以创新能力著称的企业,也难逃科层制的阴影。权力的集中使得科层制企业对高管决策产生过度信任,企业转型与否往往系于CEO一人。贾尼尼以微软公司为例,诚然微软在PC领域获得了巨大成功,但对于比尔·盖茨的高度依赖与信任,也让其失去了很多技术转型的新机遇。

大多数企业CEO都表示创新是企业战略的要务,但数据显示,94%的CEO都认为自己的组织并不擅长创新。贾尼尼认为,这种矛盾恰恰揭示了科层制弊病之深,原本富有激情、创造力、主动性的人,在科层制组织中被异化成为完全没有热情、缺乏创新能力的“工具”,破解这一困局,必然要赋予组织以人性,以人为本。

怎么破?以人本主义破解困局

科层组织由人构成,却又抹杀人创新求变的本性,以绝对理性追求组织的稳定。这样的悖论让贾尼尼将目光转向组织中的人,把人本主义作为终结、替代科层制的利器。

个人的成功和组织的成功往往是脱节的。贾尼尼认为,如果统计真正对自己的工作有决定权和发言权的人,这个数字可能只有1%。人本主义正是通过肯定人的价值,激发人的创造力与活力来破解科层制困局。

通过研究分析,贾尼尼归纳了人本主义优于科层制的关键原则:组织内影响力不再取决于权力等级,而是源于同行认可;战略不再为上层把持,而是整个公司开放范围内的讨论;创新将成为每个人的工作,职能是围绕个人技能构建;团队和个人实现自我管理,个人在其中竞相增值……

目前,世界上已有许多企业在这些原则下进行着转型尝试。据贾尼尼介绍,美国纽科钢铁便将员工的创新置于服从之上,将企业划分为75个独立运营团队,自主管理,自负盈亏,在收益共享的基础上打造了强大的激励机制,蓝领工人也能接受商业技能培训,让员工们涉足不同领域,有多顶“帽子”可戴……

当然,作为一位具备国际视野的管理学者,贾尼尼的研究目光同样投向了东方,并在中国找到了更加超前的科层制终结范本。

谁在破?海尔是离人本主义最近的企业

“海尔是一个例外。”贾尼尼多次在演讲中感慨海尔的组织变革与人性追求。

其实,“人单合一”模式很早便进入了贾尼尼的观察视野。去年,贾尼尼与商界战略管理大师加里·哈默合著的文章《科层制的终结》,成为了“管理界圣经”《哈佛商业评论》的封面文章。文中认为海尔模式是最有可能终结科层制的模式,其超前之处在于人单合一模式实现了管理的人性化,使海尔成为物联网时代颠覆科层制的企业范式。

图注:海尔董事局大楼

贾尼尼在演讲中坦言,目前没有企业能满足人本主义所有的理想原则,但他补充道:“海尔是离人本主义最近的企业”。

他之所以下这样的定义,是因为海尔具备了人本主义撬动科层制的“杠杆点”,具备突破旧体制的坚定立场与信念。在科层制中,人就像工具一样,人本主义组织中,人能够帮助他人更好生活,不仅仅是服务于组织。贾尼尼认为,这与海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏的一句话非常呼应:人不是工具,是目的本身。 海尔“人的价值第一”的价值观、视全体员工为“自主人”“创客”的企业理念与人本主义的初衷不谋而合。

即使掌握了人本主义这一利器,颠覆科层制也无法一蹴而就。“海尔是个很好的例子,证明组织可以自我突破和具备创造力,但这需要系统性、持续性的努力才能实现。”贾尼尼如此评价道。

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